8 (707) 919-10-00 (для справок)
8 (777) 033-66-03 (только Whats App)
Прием научных статей:   info@index-kz.com
Прием Инвест-проектов:   investment@index-kz.com
Сотрудничество:  ceo@index-kz.com
Бюро перевода:  translator@index-kz.com

08. Как выбрать консультанта

Как выбрать консультанта

Введение
Особенности консалтинговой деятельности
Оплата консультанта
Консалтинг, как бизнес
Рекомендации по выбору консультанта

Введение

Управленческое консультирование является одним из самых эффективных способов решения стоящих перед руководителями задач управления собственными предприятиями. Консультанты по вопросам управления в процессе своей деятельности постоянно сталкиваются с различными управленческими задачами, приобретая бесценный управленческий опыт и готовы всегда им поделиться.
Общаясь с профессиональным консультантом, Вы каждый час узнаете нечто новое, что оказывается важно лично для Вас и Вашей организации.
Поэтому наличие постоянных контактов с консалтинговой фирмой является принципиальным фактором, обеспечивающим будущее любой компании.

Настоящая рассылка Проектирование бизнеса и организация инвестиционной деятельности ведется компанией 'Агентство инвестиционного синтеза', которая является консалтинговой фирмой. В рассылке обобщается  многолетний практический опыт в области разработки инвестиционных проектов и программ развития для предприятий, а также по реализации различных бизнес-проектов.
Посмотрите  историю деятельности  и  выполненные работы .

Вся деятельность организации протекает в некоторых рамках типовых бизнес-процессов, выход за рамки заставляет пригласить специалиста в нужной области и получить необходимую консультацию. Чтобы найти нужного специалиста в настоящее  время лучше всего воспользоваться поиском в интернет.

Вот Вы выбрали нужного специалиста, как себя вести с ним, как определить правильность его рекомендаций, если Ваших представлений по вопросу не хватает.

Это типичная консалтинговая ситуация. 

Если проблема, которая стоит перед Вами достаточно понятна, то ставьте приглашенному специалисту задачу. Он через некоторое время предложит варианты ее решения.
Другое дело, если Вы находитесь в  ситуации неопределенности. Приглашенному специалисту  Вы не можете поставить задачу или оценить предлагаемые им решения. В более тяжелом случае все настолько непонятно, что даже невозможно задать вопрос и спросить у специалиста, что нужно делать. 

Особенности консалтинговой деятельности 
 

Генеральный директор  находится внутри Фирмы, он лучше видит и понимает все процессы в организации, более того он живет в этих бизнес-процессах.
Консультант находится вне Фирмы, его взгляд на фирму более стратегический. Он постоянно взаимодействует с фирмами, находящимися на разных этапах своего развития. Он постоянно накапливает некоторый обобщенный опыт деятельности многих фирм. Поэтому получается, он лучше директора разбирается в его будущей деятельности. Посмотрите  о консультантах по вопросам управления  у С. Паркинсона.

Задача Консультанта оформить содержание деятельности этой конкретной фирмы особым образом, удобным для принятия решений.
Это возможно только тогда, когда Консультант независим от консультируемой фирмы, от результатов ее деятельности и даже от оплаты своих услуг. Он старается подойти к нужному решению максимально объективно и отслеживает его реализацию.
Тогда он сможет продать найденное решение  еще раз другой консультируемой фирме. 


Варианты взаимодействия Консультант - Директор

1. Использование готовых наработок и их навязывание клиенту.
Обычно так действуют юристы, аудиторы и другие профессионалы, которых приглашают в качестве консультантов. Их знания в своей узкой области так велики, что им проще дать рекомендации, чем объяснить чему они учились много лет. Тренинги и обучающие семинары в организациях  так же навязываются Клиенту.
Посмотрите взаимодействие Клиента и Консультанта  у А. Подводного.

2. Оформление деятельности Фирмы в виде некоторой схемы.
Руководитель Фирмы должен согласиться с этой схемой.  Пользы ему от этого маловато, зато Консультант начинает понимать проблемы Фирмы. Обычно таким способом действуют консультанты по бухучету или компании, внедряющие  различные программные продукты и системы автоматизации.

3.Индивидуальная работа  предполагает разработку некоторого проекта проведения изменений в Фирме.
- Директор объясняет ситуацию, которая вызвала необходимость привлечения консультанта
- Консультант и Директор совместно проводят анализ ситуации
- Выясняют, можно ли найти желаемое решение
- Обсуждают стандартные решения, которые есть у Консультанта
- Консультан предлагает новое решение
- Консультант разрабатывает  проект проведения изменений в Фирме
- Директор реализует проект
- После реализации проекта Консультант предоставляет отчет о проделанной работе
Посмотрите  Организация деятельности начинающей фирмы по технологии управления проектами.

4. Высшая форма консалтинга. Консультант находит то новое, что давно существует в Фирме, но почему-то неочевидно для руководства. Такое решение, для своей реализации не требует ничего, кроме смены точки зрения Директора на существующую проблему. Такие решения появляются редко, они очень субъективны и связаны в основном не с проблемой организации, а с решением личных проблем директора, его отношениями с миром и людьми. Быстро решив такую проблему, Консультант может оказаться без вознаграждения, которое он бы получил при длительной работе с Фирмой.


Оплата Консультанта 
 

Некоторые консультанты требуют почасовую оплату, начиная с первого контакта с клиентом, сразу называют стоимость 1 часа работы.
Иногда сумма оплаты уже заранее определена в бюджете фирмы, поэтому нужно определиться только с объемом оказанных услуг.

Достаточно часто консалтинговая компания заключается договор, где оплата напрямую зависит от будущих успехов фирмы и выражается в виде % от увеличения объемов продаж или увеличение прибыли.  При всей привлекательности такой формы оплаты, соглашаясь на такой вариант, Консультант становится зависим от Фирмы и теряет объективность в своих рекомендациях. Руководство перекладывает часть ответственности за принимаемые решения на консалтинговую компанию.

Можно предложить определение справедливой стоимости услуг Консультанта, которая может устроить обе стороны. Это вариант связывает длительность консультаций и уровень зарплаты штатных сотрудников фирмы. Его можно использовать при составлении сметы на консалтинговые услуги.
Оплата Консультанта равна зарплате штатного сотрудника по этой специальности, или заместителя генерального директора по этому направлению деятельности фирмы. При этом вводится некоторый повышающий коэффициент, учитывающий время, когда Консультант находится в поиске новых Заказчиков, повышает свою квалификацию, составляет консалтинговые отчеты и разрабатывает новые проекты. 
Сумма, получаемая Консультантом, должна быть такой, чтобы он смог прожить до следующей оплаты своих консультаций у нового Клиента.

Пусть оплата заместителя  директора по развитию равна 1000 долл.
 

Длительность консультаций

В месяце

Зарплата зам. директора,$

Коэффициент

Средний коэффициент

Оплата за консультации,$

6 месяцев

 

6000

1,1 - 1,3

1,2

7200

3 месяца

 

3000

1,5 - 2,5

2,0

6000

1 месяц

 

1000

2,0 -4,0

3,0

3000

1 неделя

4 недели

250

3,0 - 5,0

4,0

1000

1 день

25 дней

40

4,0 -6,0

5,0

200

3 часа

200 часов

15,0

5,0 -9,0

7,0

105

1 час

200 часов

5,0

8,0 -20,0

14,0

70


При безналичной оплате, сумму нужно увеличить на 50%. Если одновременно работают несколько консультантов, расчет производится для каждого консультанта, с учетом их зарплаты в консалтинговой фирме, к сумме добавляются накладные расходы консалтинговой фирмы.

 

Консалтинг, как бизнес 
 

При справедливых расчетах оплаты индивидуальные консультанты вполне способны зарабатывать себе на жизнь.
При меньших доходах заработок Консультанта не является основным. Основным заработком может быть преподавательская, аудиторская или бухгалтерская деятельность, работа штатным сотрудником на предприятии (даже по другой специальности) или чиновником.
В настоящее время многие Консультанты объединяются в Консалтинговые фирмы. Это позволяет оказать одному Заказчику несколько различных услуг и даже заключить договор на постоянное консалтинговое обслуживание. 
Для Заказчика постоянный консалтинг выгоднее по деньгам, директору Консалтинговой фирмы спокойнее за будущее. Но существует опасность втянуться в содержание клиента и потерять объективность. Необходимость постоянно закрывать акты приема-сдачи работ для получения оплаты заставляет обходить острые углы в деятельности предприятия. Зависимость от Заказчика приводит к необъективному консультированию. По данным печати крупные мировые консалтинговые компании постоянно выплачивают огромные штрафы, за неправильный консалтинг, приведший к банкротству консультируемых компаний.

Консалтинговые услуги оказываются Клиенту подрядным способом.
В статье  Какой бизнес привлекает инвесторов  показано, что этот вид бизнеса не приносит устойчивого дохода. 
Поэтому многие Консалтинговые фирмы рекламируют  услуги, требующие индивидуального подхода к каждому клиенту, например разработка бизнес-планов, в реальности давно уже перешли на оказание услуг: регистрацию предприятий, бухгалтерское обслуживание, аудиторскую деятельность. Многие проводят типовые обучающие семинары и различные тренинги, тиражируя типовые услуги.
Директор  фирмы-заказчика старается переманить ценного специалиста к себе. Если Консультант не может заработать на консалтинге, он переходит в фирму, как штатный сотрудник, особенно в руководство, перестает набирать опыт и теряет консалтинговые навыки.

Многие Консалтинговые фирмы заключают с Клиентами договор о конфиденциальности, давая свою рекламу, называют имена своих Клиентов, не показывая результаты своей деятельности, что затрудняет поиск нужного Консультанта. Поэтому при выборе Консультанта, лучше обращаться в независимые консалтинговые ассоциации, где есть большой выбор Консультантов и где могут профессионально порекомендовать наиболее подходящего.


Рекомендации по выбору Консультанта


При выборе Консультанта всегда важно поинтересоваться опытом его профессиональной деятельности, а также выполненными работами.
Предпочтения лучше отдавать Консультантам, которые зарабатывают этим на жизнь.

Предварительная встреча с консультантом.

1. Узнатьте, сколько лет Консультант занимается консультациями по вашей проблеме
2. Узнатьте, является ли это его основной деятельностью 
3. Попросите список выполненных работ за это время
4. Посмотрите выполненные работы, отчеты, бизнес-планы
5. Задайте вопросы по представленным работам, ответы должны быть подробны и понятны 
6. В процессе взаимодействия должна появится  уверенность в том, что этот Консультант подходит для будущей работы, то можно считать что выбор проведен

Обсуждение ситуации

7.Расскажите о своей ситуации, убедитесь, что она понятна Консультанту
8.Узнайте готовность Консультанта выполнить работу
9.На следующую встречу Консультант должен представить план выполнения работ в письменном виде, можно в виде технического задания
10.Обсудите план, получите развернутое объяснение каждого пункта
11.Если взаимопонимание есть, по можно заказать выполнение работы

Согласование стоимости работы.

- Желательно заранее определить свою сумму, которую ВЫ можете заплатить Консультанту
- Узнайте сумму, которую Консультант хочет получить за работу
- Договоритесь об оплате консультаций. Нужно понимать, что Консультант не будет выполнять работу в полном объеме, если не получит некоторую справедливой по его мнению оплату.

Выход из ситуации неопределенности.

Если в результате первоначального обсуждения все еще не ясно, что нужно сделать, то лучше не спешить, а договориться на несколько консультаций с почасовой оплатой.
Например, 2-4 встречи по 2 часа позволят прояснить ситуацию, достигнуть взаимопонимания и согласовать объем работ.
Посмотрите  разработка проектов с использованием  коллективной мыследеятельности 
После чего можно заключить договор на консалтинг.


Консультанты


Отрывок из книги С. Паркинсон. Законы Паркинсона
 

Советника по организационно-методическим вопросам иногда называют специалистом по рационализации, иногда - инженером по организации производства, но все большее распространение получает один четкий термин - "консультант по вопросам управления". Сама эта профессия тоже становится распространенной: бизнесмены постепенно осознают ее необходимость, хотя поначалу отнеслись к этому новшеству скептически (таких скептиков хватает и сегодня). Многие сомневающиеся могли бы подписаться под следующими словами Роберта Таунсенда: "Кто такие консультанты по вопросам управления? Они полезны, если работают в одиночку, на манер частных детективов. Работая в учреждении, они губят все дело. Они транжирят время и деньги, отвлекают и деморализуют ваших лучших работников и не могут решить ни одной проблемы. Чтобы сказать вам, который час, они возьмут у вас ваши же часы и не отдадут" 

... Тот, кто лишен таунсендовского размаха, порой нуждается в том, чтобы обратиться за советом к консультанту. Наверное, он решится на это не без колебаний. Он может задаться вопросом: почему посторонний человек должен указывать директорам компании, как им следует вести свои дела? Если они сами этого не знают, то кто же знает? И за что в таком случае им платят деньги? К тому же может оказаться, что у консультанта, о котором зашла речь, нет специального образования, что позволяет усомниться в ценности его советов. Предположим, этот консультант начинал как бухгалтер, юрист или инженер. Обретя некоторый опыт, он стал консультантом, самозваным специалистом по вопросам управления. Можно ли быть уверенным, что он и впрямь так умен, как ему кажется? А если это действительно так, почему он до сих пор не стал индустриальным магнатом? Как говорят американцы, если ты такой умный, то почему ты не богат?
На последний вопрос, впрочем, ответить легче всего, потому что, с одной стороны, есть примеры, когда бывшие консультанты преуспевают в качестве бизнесменов, но, с другой стороны, человек с врожденным талантом консультанта никогда не последует их примеру. Он знает, что его ум настроен, так сказать, на другой диапазон. Подобно психологу, он занимается делами других людей. Подобно актеру, он должен вживаться в некую роль. "Как бы я поступил, будь я директором этой фабрики?" - спрашивает себя консультант. "Какой жест сделал бы я в этот момент, будь я Гамлет, принц датский?" - спрашивает себя актер. Но между актером и принцем есть то существенное различие, что принцу положено быть самим собой, а актеру - кем-то другим.
 
... Вне театра многие известнейшие актеры бывают людьми неприметными, безликими и косноязычными. И по этой же самой причине консультант, решивший завести собственное дело, очень часто терпит неудачу, так как все время думает не о своих, а о чужих проблемах. Об одном профессоре архитектуры говорили, что он - один из самых блестящих преподавателей в мире, однако любое спроектированное им сооружение, будь это даже общественный туалет, рушилось прежде, чем его успевали сдать заказчику. Так и "прирожденный консультант", словно дорожный указатель, всем помогает найти правильный путь, но сам по такому пути не устремляется.
Итак, консультант может заниматься чем угодно, кроме своих собственных дел. У нас, естественно, возникает вопрос: почему же в таком случае он надеется разобраться в наших делах? Если он специалист, то в какой области? На это он, вероятно, ответит, что его квалификация, прежде всего, необходима в критические моменты. Директор компании вполне может проработать долгие годы, ни разу не оказавшись перед необходимостью решать какой-либо кардинальный вопрос. Лишь раз или два за всю его карьеру ему придется принимать действительно важное решение. Стоит ли его компании расширить свою деятельность или переключиться на другую сферу? Следует ли ему продать свою долю в компании более крупной организации? Нужно ли ему разнообразить свою продукцию или поискать новые рынки для тех товаров, что производятся сейчас? Директор, если его карьера развивается достаточно ровно, оказывается перед подобным выбором раза три в жизни, консультант же - каждую неделю. Поначалу зная не так уж много, он потом обретает опыт как бы в концентрированном виде.
 
... Пять лет работы консультантом - то же самое, что пятидесятилетний опыт обычного бизнесмена, ведь все эти пять лет консультант занимался сложнейшими проблемами. Пусть даже сначала он знает немногим больше своего клиента, но работает он под началом у опытного специалиста. Кроме того, со временем консультант начинает учиться чему-то у своих клиентов, и прежде всего - на их ошибках. Его роль в бизнесе чем-то напоминает роль пчелы, которая перелетает с одного растения на другое и опыляет каждое из них ради общего блага. Спустя какое-то время ему уже достаточно одного взгляда, чтобы понять, чего стоит тот или иной "цветок". 

… Каждую неделю консультант по вопросам управления сталкивается с новыми проблемами, и ни с одной из них нельзя справиться тем же способом, что и с предыдущей. Но есть один принцип, которого обычно придерживаются компетентные консультанты, и принцип этот применим почти к любой ситуации. Его можно сформулировать так: "Настоящий мастер в первую очередь заботится о своих инструментах". Столкнувшись с какой-нибудь мучительной проблемой нашего времени (перенаселение планеты, расовый вопрос, противоборство между сверхдержавами, экономические трудности, борьба промышленников друг с другом, дефицит торгового баланса), политик или обычный гражданин сразу же задастся вопросом: "Как нам поступить: так или этак?" А консультант прежде всего спросит: "Можем ли мы при нашей организации дела решить эту или любую другую проблему?" Эксперт в первую очередь заботится о методе, структуре, распределении ресурсов.
 
… Если бы наши политики позвали бизнесмена-консультанта и спросили его, что им делать, то он наверняка ответил бы: "Ничего - до тех пор, пока не приведете свой дом в порядок". А если они спросят его, какой путь избрать, то он, вероятно, ответит, что их обветшалая и скрипучая повозка совсем не годится для поездок. В пылу споров между теми, кто призывает взять левее, и теми, кто хотел бы взять еще левее, все забыли о старой телеге, которая давно уже развалилась, стоя на обочине. Долг консультанта - разъяснить, что на этой телеге вообще невозможно пускаться в путь.
Консультант приучается различать и другой симптом внутреннего распада - бумажный потоп. Об этом бедствии уже шла речь выше (оно рассматривалось как одно из проявлений сверхцентрализации). Но даже там, где эта болезнь имеет длинную историю, хороший менеджер может с ней справиться. По тому, как решается эта проблема, консультант умеет определить, чего стоит та или иная администрация. 


Культура толкования


Отрывок из книги А. Подводного ТОЛКОВАТЕЛЬ, КЛИЕНТ и символическая система
 

Первое требование здесь заключается в том, что нельзя грубо и насильно стаскивать человека с его позиций и уволакивать в чужую для него реальность. Вежливость гадателя, его ненасильственность должны распространяться на все тела его клиента. Символы несут информацию о всех планах, и хороший толкователь так их и читает, но говорить он должен на понятном клиенту языке и не быть грубым ни на каком плане.

Как же не надо?
- К вас ужасные аспекты (взгляд на клиента, полный жалости или, хуже, осуждения) - удар по астральному телу.
- У вас пораженный Меркурий и, следовательно, умственная недостаточность или неполноценность (удар по ментальному и астральному телам).
- Вам грозит насильственная смерть через шесть месяцев, два дня, три часа, двадцать пять минут и восемь секунд... теперь уже семь (мощный удар по астральному телу... А позолоти ручку, яхонтовый, годик набавлю (каузальное вымогательство).

Вопрос о том, как надо разговаривать с клиентом, естественно, решается в зависимости от конкретных обстоятельства однако каждый такой разговор имеет запланированный на небесах сюжет, который будет пытаться реализоваться, и добросовестный толкователь должен вместе с клиентом стараться ему (сюжету) в этом помочь; тогда в конце разговора возникает чувство удовлетворения, и в голове гадателя и клиента синхронно всплывает одинаковая сумма гонорара за визит. Однако, видимо, основным индикатором правильности консультации является соответствие внутреннего и внешнего сюжетов, т.е. текущего эпизода жизни клиента и соответствующего фрагмента внутренней жизни гадателя. Другими словами, адекватная работа с клиентом означает и решение некоторой внутренней проблемы толкователя, тем более серьезной, чем глубже работа с клиентом. При этом на практике встречаются перекосы двух видов, каждый из которых означает искажение первоначального замысла Творца.

Перекос первого типа характерен для добросовестных толкователей высокого уровня, чаще всего стоящих существенно выше своих клиентов как в эзотерическом, так и ментальном отношении, и полагающих свою задачу в том, чтобы безлично воздействовать на других, оставаясь как бы в стороне: такие толкователь часто не видят или игнорируют знаки судьбы, посылаемые им через клиентов, которые действительно чаще всего стоят ниже, но тем не менее вполне могут быть проводниками Воли и Благодати Божьей - если толкователь соответственно настроен.

Перекос второго типа более типичен для недобросовестных толкователей, которые склонны заниматься проекциями и решать свои проблемы ( внешние и внутренние) на материале своих клиентов. На низком уровне это энергетический вампиризм (финансовый иили астрально-эфирный), на среднем - проекция своих фрустраций, комплексов и т.п., а некоторый умельцы порой перекладывают на клиента свои кармические узлы и проклятия, но это особое искусство, являющееся обоюдоострым занятием. Для толкователей, сгонных к этому перекосу, личность клиента и его проблемы, не говоря о мировоззрении, довольно безразличны, исключая его готовность к принятию проекций и влияний гадателя. Впрочем, для таких толкователей характерен достаточно узкий спектр клиентуры, который подбирается жестким ведущим толкователя эгрегором.